[ITmedia ビジネスオンライン] 年に1回、1日の休暇か1万5000円の手当かを選べる──「ワーク・ライフ・バリュー」を重視する会社の働き方

3月 5, 2021
Category: お知らせ

本記事について

 本記事は『人事実務』(2021年2月号)「働き方改革の現場から」より「OKAN」を一部抜粋、要約して掲載したものです。当該号の詳細はこちらからご覧いただけます。

 株式会社OKANの設立は2012年。オフィスに冷蔵やレトルト惣菜を届ける置き型社食サービス「オフィスおかん」、組織の状態を数値化し課題の改善につなげるサービス「ハイジ」の2事業を展開している。今回はこの株式会社OKANの、働き方に対する考え方と施策について、代表取締役CEOの沢木恵太さんに伺った。

photo エントランスの「WLV」(ワーク・ライフ・バリュー)のオブジェ

<会社概要>

 ●社名:株式会社OKAN

 ●設立:2012年12月

 ●資本金:479,151,160円(資本準備金含む ※2020年11月現在)

 ●事業内容:プチ社食サービス「オフィスおかん」、組織課題の可視化ツール「ハイジ」、お惣菜の定期仕送りサービス「おかん」

 ●従業員数:111人(うち正社員71人、2020年10月現在)

 ●本社:東京都豊島区南池袋1-16-15ダイヤゲート池袋10階

仕事と生活を自律的に構成するワーク・ライフ・バリュー

 同社は2019年5月に社名「株式会社おかん」を変更し、株式会社OKANとなった。この社名変更時に打ち出したのが「ワーク・ライフ・バリュー(WLV)」という考え方だ。各人の価値観によって、仕事と生活を自律的に組み上げていこうというものだ。

 「近年推進されているワーク・ライフ・バランスは、いわば“働くこと”と“生活”を整理して、生活が損なわれすぎないようにバランスを調整するものという見方ができます。ここで疑問に思ったのは、その仕事と生活のバランスは一律でよいのかということです。望ましいバランスは人により、さらに時期によっても違います。そこで、各人の価値観によってそれを決めていこうと、ワーク・ライフ・バリューを打ち出しました」

休暇か手当を選び価値観のために使う

 ワーク・ライフ・バリューは、当時の社内メンバーにとっても新しい考え方だったため、それを「自分ごと」化する制度を作った。それが2019年7月に導入された「ワーク・ライフ・バリュー・ストーリー制度」である。

 制度内容は、年に1回、1日の休暇か1万5000円の手当のどちらかを取得できるもの。休暇の場合は特別有給休暇を1日付与する。義務ではないが、取得者は社内Slackで、どのように手当または休暇を使ったか報告することが多い。このとき、取得した休暇または手当に各自で名前を付け、価値観を可視化することもある。

 いくつかこれまでの例をあげると、恩師の銀婚式に参加するために休暇を取得した例や、夫婦で旅行をするための「夫婦時間休暇」、子どもの話を聞く時間を作る「子供1on1休暇」、「両親への恩返し休暇」などがあった。どちらかといえば休暇を取得する人が多いそうだが、休暇と手当をどちらかを選ぶかは各自の自由となっている。

 「ワーク・ライフ・バリューにおいては、個人、法人の価値観のすり合わせが重要です。個人が自身の価値観を知ること、一緒に働く相手の価値観を知ること、会社の価値観を知ること。企業としてはそれらを知る機会を施策で作る必要がありました」(沢木さん)

 この制度は、個人の価値観を応援するという目的に加えて、どのような休暇・手当にしたかを共有することで、社員の価値観を知り、また社員間同士で互いの価値観を知りあう機会になっている。

「ミッションファースト」を徹底

 同社の特徴の一つが徹底したミッション重視だ。ミッションステートメント「働く人のライフスタイルを豊かにする」を実現するために各機能が役割分担をしている。スタートアップ企業として成長スピードを高く保つためには、各メンバーへの権限委譲が重要になる。

 「権限移譲についてまず疑問として挙がるのが、それが正しい意思決定か? ということです。正しい意思決定のためには、『正しい情報をオープンにすること』と、『正しい決定しかさせない風土』の2つが大事だと考えています」と沢木さんは説明する。

 情報をオープンにするために、社内の情報は財務諸表や残高などの財務情報も含めて社内に公開。また、Slack上のチャンネルは誰でも閲覧可能になっており必要な情報を自分で集めることができる環境を整えている。

 また、毎週の全社会議「家族会議」で情報の共有に努めている(現在はオンラインで実施)。この家族会議で行われている「おかんトークプチ」は、1回に1人ずつ、15分で生い立ちや価値観について紹介するトークを行うもの。これも社員がもつ価値観を社内に共有する場になっている。

 「正しい決定」については、沢木さんは「『正しくない決定』というのは、利害や立場を守るためなど、事業の目的とは一致しない理由で行われる決定のことです」と説明する。ミッションファーストとは、逆にいえばミッション以外の要素での決定はNGだということだ。

photo 同社は2019年5月に新オフィス「ie家」へ移転し、ABWを導入した

社内の状況を数値で把握

 同社の人事部門にあたるヒューマンサクセスグループは、自社ツール「ハイジ」(https://hygi.jp/)を社内でも活用し、社内の状況をモニタリングしている。

 「特徴としては、制度をたくさん作り、廃止するところでしょうか。スコアチェックを行い、課題に対して打ち手を打っています。そのため、施策が当該スコアと関係がなく影響がみられない場合はリソースを他に転換していきます」

 よくある例として、新制度を導入して、社員の満足度は高いものの、スコアには期待した改善が見られない、というパターンがある。同社でも以前、フィジカルやメンタルの指標改善を目的に、健康にかかわるいくつかの支援制度を導入したことがあったが、満足度の高さに比べ、スコアには変化が出なかったため、別の打ち手を考えることになったという。

 制度の頻繁な変更には社内の混乱も心配されるところだが、導入時に、何を目的とした制度なのか、また目的の達成につながらないと判明したら改廃もありうることを周知している。

 「組織戦略もミッション実現の手段ですので、そこにつながらない施策は無意味です」と沢木さんは言う。ミッションファーストの徹底はこのような面にも表れている。

 以上、同社の働き方について紹介した。コロナ禍もあり、自由出社となっている同社だが、テレワークでは補えないものもある。沢木さんは「それは、雑談などのコミュニケーションです。雑談は相互理解や帰属意識、アイデア創発に大きな影響があります。コロナ以降も在宅勤務は拡大すると予測していますが、オフィスの役割も残るはずです」という。個々の価値観を育てる「家」での働き方は、コロナ禍以降を見据えている。(1月6日取材)

人事月刊誌『人事実務』〜これからの働き方とキャリア形成〜

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 本記事は『人事実務』(2021年2月号)「働き方改革の現場から」より「OKAN」を一部抜粋、要約して掲載したものです。

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